Conflit d’équipe : quand les réflexes du manager ne suffisent plus

Un bon manager confronté à un conflit dans son équipe fait généralement trois choses : il s’entretient avec les personnes concernées, il rappelle les règles, il reconvoque si nécessaire. Dans la majorité des entreprises et la majorité des cas, cela fonctionne.

Mais il arrive que ces mesures ne produisent aucun effet, et que le conflit se durcisse à mesure que le manager insiste. La question devient alors : faut-il persévérer, ou changer de nature d’intervention ?

Le changement 1 : ce que l’on enseigne, et qui fonctionne souvent

Au Mental Research Institute de Palo Alto, Watzlawick, Weakland et Fisch ont formalisé une distinction utile dans Changements : paradoxes et psychothérapie (1974). Le changement 1 agit à l’intérieur du système : on intensifie ce qui est déjà fait, on clarifie, on recadre, on rappelle les règles. Le changement 2 modifie le système lui-même.

Il faut le dire clairement : le changement 1 est légitime et souvent suffisant. C’est d’ailleurs ce que l’on enseigne à juste titre aux managers en entreprise, écouter chaque partie séparément, distinguer les faits des interprétations, clarifier les rôles, poser des règles de fonctionnement, formaliser ce qui a été convenu. Une majorité de tensions d’équipe se dénouent ainsi, rapidement et sans intervention extérieure à l’entreprise.

Quand « plus de la même chose » devient le problème

Le signal d’alerte n’est donc pas le recours au changement 1, mais sa répétition sans effet. Le manager rappelle les règles ; l’équipe se braque ; il les rappelle avec davantage de fermeté ; la tension monte. Une réunion, puis une deuxième, puis une troisième avec les Ressources Humaines.

C’est ce que Watzlawick appelait « faire encore plus de la même chose ». À ce stade, la tentative de solution est devenue une partie du problème : chaque nouvelle intervention confirme aux protagonistes que la situation est grave et que rien ne bouge.

Rencontrer des difficultés est le quotidien de toute entreprise, et la plupart se règlent. Une difficulté devient un problème au sens systémique lorsque deux conditions se réunissent : ce que l’on a entrepris n’en vient plus à bout, et la situation pèse désormais sur ceux qui la vivent.

Le changement 2 : analyser le système plutôt qu’intensifier

Le changement 2 consiste à déplacer son regard : au lieu de chercher qui a tort, on examine la boucle d’interactions et le contexte de travail qui l’alimente. Périmètres mal délimités, objectifs contradictoires, ressources insuffisantes, processus de décision opaques : dans l’entreprise, c’est très souvent là que le conflit trouve son carburant.

Ce travail d’analyse relève parfois encore du manager, parfois d’un tiers, les Ressources Humaines, une médiation systémique, ou la personne de confiance en entreprise selon la nature des faits.

Un cas concret : entreprise de services financiers, Zurich

Deux cents collaborateurs, dont une équipe de support client de neuf personnes.

Ce qui a été tenté

Deux collaboratrices ne se parlent plus qu’en réunion, les demandes de congé deviennent un terrain d’affrontement. La responsable applique les règles apprises : entretien avec chacune, rappel des attentes, puis rencontre commune « pour mettre les choses à plat ». Démarche pertinente sur le principe, et qui aurait suffi dans bien des cas. Ici, les positions se durcissent et l’équipe commence à en souffrir.

Le changement de niveau

La responsable reprend la démarche autrement, avec l’appui des Ressources Humaines: deux entretiens individuels centrés sur les rôles et responsabilités et recadrant les collaboratrices s’agissant de leurs comportements respectifs. On recherche quelles tâches, quelles difficultés, quelles attentes ne sont pas satisfaites.

Ce recadrage révèle finalement qu’une réorganisation, deux ans plus tôt, a laissé le traitement des réclamations complexes dans une zone grise, chacune considérant que la charge incombait à l’autre. Le conflit s’est alors greffé sur cette zone grise. Discussion ouverte, périmètres écrits, charge révisée, règle explicite pour les cas complexes : la relation se rétablit en quelques semaines, avec l’aide tout de même d’une médiation pour apaiser l’aspect émotionnel.

Un second volet, d’une autre nature

L’un des entretiens fait surgir un élément distinct : des propos dénigrants répétés tenus par un collègue d’un autre service.

La responsable ne cherche pas à établir les faits car elle n’ a ni le mandat ni l’indépendance nécessaire. Mais elle n’en reste pas là. En effet, elle est consciente de son obligation de protéger sa collaboratrice. Elle agit donc sur trois plans.

Elle informe et oriente vers la personne de confiance en entreprise désignée par l’employeur. La démarche est libre et confidentielle. Elle implique les Ressources Humaines et convient avec elles de la marche à suivre. Elle prend contact avec le responsable de l’autre service avec pour objectif de rappeler le Code de conduite aux deux équipes, réaménager temporairement les points de contact et organiser un entretien à quatre pour poser des règles de collaboration dans la mesure où la collaboratrice concernée se sent à l’aise avec cette démarche. Enfin, la responsable documente.

Responsabiliser sans culpabiliser : la distinction à tenir

L’approche de Palo Alto ne cherche pas à désigner qui a tort. Elle observe comment les réactions de chacun entretiennent celles de l’autre : plus l’un se protège en écrivant, plus l’autre se méfie ; plus l’autre se méfie, plus le premier se protège. Toute personne prise dans une situation conserve donc une prise réelle sur elle, non sur le comportement de l’autre, mais sur le sien.

Ce changement n’est pas synonyme d’adaptation ou de conciliation. Il dépend entièrement de ce que la personne a déjà tenté sans succès. Celle qui a multiplié les explications gagnera parfois à cesser de se justifier ; celle qui a tout encaissé en silence aura intérêt à confronter, ou à signaler ; celle qui endure depuis deux ans sans rien dire peut décider de saisir la personne de confiance ou de partir. Le levier pertinent est simplement différent de celui qui a déjà échoué, et il est parfois le plus ferme des deux.

C’est en cela que l’approche restitue du pouvoir d’agir plutôt qu’elle ne culpabilise : elle ne dit à personne qu’elle a une part dans ce qu’elle subit, elle lui indique où subsiste sa marge de manœuvre. Cette marge ne dispense jamais l’entreprise de son obligation de protection, ni ne remplace l’enquête interne lorsque les faits doivent être établis.

L’établissement des faits relève de l’enquête interne, non de la médiation : celle-ci ne poursuit pas cet objectif, elle ne juge pas et ne qualifie rien.

Ce que l’entreprise doit à ses managers

L’article 328 CO impose à l’employeur de protéger la personnalité du travailleur ; l’article 6 LTr et l’article 2 OLT 3l’obligent à protéger l’intégrité physique et psychique. Ce qui est reproché en justice n’est que rarement l’erreur d’appréciation d’un manager : c’est l’inaction de l’entreprise une fois informée.

Encore faut-il que l’entreprise arme ses collaborateurs avec des ressources pertinentes telles que : une personne de confiance externe, formée, indépendante et connue de tout le personnel, conformément aux recommandations du SECO ; un Code de conduite définissant le harcèlement psychologique et sexuel et un processus interne de signalement des comportements inappropriés communiqué à tous.

Agir tôt pour prévenir les risques psychosociaux

Un manager n’a pas à renoncer aux principes de gestion des conflits qu’on lui a enseignés : ils règlent la plupart des situations. Il lui faut en revanche reconnaître le moment où ils n’opèrent plus et où la situation devient pesante, puis solliciter une analyse d’une autre nature plutôt que d’insister.

C’est à l’entreprise de rendre ce second recours accessible. Selon le Job Stress Index 2022 de Promotion Santé Suisse et de la Mobilière, 30,3 % des personnes actives en Suisse se déclaraient émotionnellement épuisées : le terrain justifie cette vigilance.

Vous souhaitez sensibiliser vos cadres aux risques psychosociaux ou mettre en place une personne de confiance externe ? Un premier échange permet d’évaluer vos besoins.

Questions fréquentes

Quand faut-il changer d’approche ? Lorsque ce qui a été entrepris ne résout pas la difficulté et que celle-ci commence à peser sur l’équipe ou sur les personnes. Insister au-delà alimente le problème au lieu de le réduire.

Un manager peut-il mener lui-même une médiation ? Non. La médiation est un processus spécifique qui suppose l’intervention d’un tiers neutre et indépendant. Faciliter une discussion entre ses collaborateurs relève en revanche pleinement de son rôle et pourrait s’avérer suffisante pour régler le problème.

Orienter vers la personne de confiance suffit-il ? Non. C’est une ressource proposée au collaborateur, libre de la saisir. Elle ne dispense l’entreprise d’aucune de ses obligations : le manager se doit de prendre les mesures qui lui incombent et documenter ses démarches.