Médiation ou enquête interne : un choix risqué pour les entreprises suisses

« On va faire venir un médiateur. »

Cette phrase, prononcée en comité de direction, peut se révéler coûteuse pour l’entreprise. Non parce que la médiation serait inefficace – elle est remarquable dans son registre – mais parce qu’elle est presque toujours choisie pour la mauvaise raison : elle paraît moins brutale que d’autres alternatives.

Le choix entre médiation et enquête interne n’est pourtant pas à prendre à la légère. Elle dépend de la nature de la problématique et de l’objectif poursuivi. L’entreprise se doit de gérer les conflits au travail mais si elle se trompe de stratégie, elle ne perd pas seulement du temps : elle aggrave la situation qu’elle prétendait résoudre.

Quand la solution devient le problème

L’école de Palo Alto, Bateson, Watzlawick, Weakland, Fisch, au Mental Research Institute dès les années soixante, a formulé une observation dérangeante et vérifiable : dans la plupart des situations bloquées, ce n’est pas le problème initial qui persiste, ce sont les tentatives de solution qui l’entretiennent.

Le contexte de l’entreprise en fournit des illustrations quotidiennes. Deux collaborateurs se crispent ; le supérieur les convoque pour « clarifier et apaiser » les choses. La convocation officialise le conflit, chacun campe sur ses positions, la tension monte. Que fait alors l’entreprise ? Une deuxième réunion. Puis une troisième, avec les Ressources Humaines cette fois. Watzlawick appelait cela « faire encore plus de la même chose » : redoubler d’intensité sur une solution qui échoue, parce qu’on ne sait pas en changer la nature.

De la même manière, proposer une médiation à une personne qui décrit des atteintes répétées à son intégrité, d’autant plus dans un contexte de déséquilibre des pouvoirs, n’est pas une réponse adaptée. Elle signifie à cette personne que sa situation est un désaccord ordinaire, qu’elle y a sa part et qu’il lui revient de contribuer à la recherche de solutions. Chaque séance renforce ce message. L’entreprise croit désamorcer ; elle valide.

Deux dispositifs, deux questions incompatibles

La médiation répond à : « comment allez-vous travailler ensemble à l’avenir ? » Elle ne juge pas, ne qualifie pas, n’établit aucun fait. Elle suppose deux parties volontaires, sensiblement à égalité, dont aucune n’est désignée comme fautive. Le résultat espéré est ici un accord et une continuité de la collaboration.

L’enquête interne répond à : « que s’est-il réellement passé, y-a-t-il un coupable ? » Elle établit des faits de manière neutre, équitable et objective, pour permettre à l’entreprise de décider des mesures à prendre : organisationnelles, accompagnement ou sanction disciplinaire. Le résultat attendu est ici un constat et la mise en œuvre d’actions de remédiation.

Une médiation qui cherche à établir qui a raison n’est donc plus une médiation. Une enquête interne qui recherche un accord entre les parties n’est plus une enquête.

Ce que le droit suisse impose à l’entreprise

L’article 328 CO oblige l’employeur à protéger la personnalité du travailleur. Dès qu’une entreprise a connaissance de soupçons crédibles d’atteinte, elle doit prendre les mesures nécessaires pour clarifier les faits. L’inaction n’est pas une position neutre : c’est un manquement à ses obligations.

L’article 6 LTr et l’article 2 OLT 3 imposent la protection de l’intégrité physique et psychique des travailleurs. Il s’agit ici d’une obligation de droit public, contrôlable par les inspections cantonales du travail.

L’article 4 LEg définit et interdit le harcèlement sexuel. L’article 5 al. 3 LEg permet à l’employeur de s’exonérer de l’indemnité prévue s’il prouve avoir pris les mesures que l’expérience commande. Autrement dit : la qualité du dispositif de l’entreprise est directement opposable en justice.

Dans ce contexte, le SECO recommande la désignation d’une personne de confiance, interne ou externe, formée, tenue à la confidentialité et sans lien hiérarchique avec les collaborateurs concernés.

Responsabiliser sans culpabiliser : la ligne rouge

C’est ici que le modèle de Palo Alto exige une rigueur particulière et c’est le point que beaucoup d’intervenants ignorent.

La lecture systémique circulaire d’une situation problématique est essentielle.. Elle refuse la chaîne linéaire coupable/victime et analyse les boucles d’interaction qui s’auto-entretiennent. Appliquée à un conflit, cette lecture est libératrice. Elle sort les protagonistes de la question stérile « qui a commencé, qui a tort ? », ce que Watzlawick nommait « la ponctuation des séquences » et rend à chacun un levier d’action : le seul comportement qu’il contrôle, à savoir, le sien.

D’où une distinction que toute entreprise devrait tenir explicitement :

L’établissement des faits relève de l’enquête interne, non de la médiation. Celle-ci ne poursuit pas cet objectif : elle ne juge pas et ne qualifie rien..
Le pouvoir d’agir est toujours restituable. On peut aider une personne à reprendre l’initiative, se documenter, saisir la personne de confiance, formuler une demande, sans lui attribuer la moindre part dans ce qu’elle subit.

Responsabiliser, au sens de Palo Alto, c’est donc rendre du pouvoir d’agir. C’est tout l’intérêt de la médiation systémique qui prend en considération ces aspects. Il ne s’agit pas de répartir des torts. Une entreprise qui confond les deux transforme un outil d’émancipation en instrument de neutralisation.

Un cas concret : PME industrielle, canton de Neuchâtel

Quarante-cinq collaborateurs, secteur de l’horlogerie. Deux situations remontent en trois mois.

Deux situations problématiques

La première. Le responsable du bureau technique et la responsable qualité ne communiquent plus qu’en mettant la direction en copie. Les validations traînent, deux commandes partent en retard. Escalade symétrique classique : chacun durcit en réponse au durcissement de l’autre. Aucun des deux ne se dit atteint dans sa personnalité ; les deux se disent épuisés.

La seconde. Une collaboratrice de l’administration des ventes consulte la personne de confiance externe mandatée par l’entreprise. Elle décrit dix-huit mois de remarques répétées de son supérieur sur son apparence, une exclusion progressive des réunions clients, deux courriels conservés pour preuve.

Deux types d’interventions

Traitement de la première. Médiation systémique acceptée volontairement. Le travail ne porte pas sur les torts mais sur la boucle d’interactions : chacun identifie ses propres tentatives de solution, le premier écrit toujours plus pour se protéger, la seconde valide toujours plus tard pour ne pas cautionner. Deux séances suffisent à reconstruire un processus partagé. Aucun rapport n’est remis à la direction, hormis la confirmation d’un accord trouvé sur la suite de la collaboration.

Traitement de la seconde. Aucune médiation. La personne de confiance en entreprise informe la collaboratrice de ses droits, l’accompagne dans son choix et avec son accord, alerte la direction. L’entreprise mandate une enquêtriceexterne, distincte de la personne de confiance. Cadre strict : notification écrite des griefs, droit d’être entendu, accompagnement possible, présomption d’innocence, rapport factuel. Le rapport établit la matérialité d’une partie des faits. L’entreprise prend des mesures organisationnelles et disciplinaires et révise son processus interne.

Une seule porte d’entrée, deux voies opposées. L’analyse initiale a protégé l’entreprise.

La personne de confiance : accompagner sans juger

Une personne de confiance en entreprise en suisse n’est ni enquêtrice, ni représentante de la direction. Elle offre un espace confidentiel, éclaire les options, restitue du pouvoir d’agir et ne décide à la place de personne.

Médiation ou enquête interne : quatre questions préalables à se poser

Y a-t-il comportement inapproprié au sens du Code de conduite interne et/ou de la Loi ? Si oui : enquête interne, de préférence.
La relation est-elle fortement asymétrique ? Si oui, la médiation est possible uniquement via un accompagnement systémique adapté.
Les deux parties sont-elles volontaires ? Une médiation imposée n’en est pas une.
L’entreprise a-t-elle besoin d’un constat pour décider ? Si oui : enquête, par un tiers indépendant.

Les tentatives de solution les plus coûteuses

Chacune paraît raisonnable sur le moment. Chacune crée pourtant le problème.

Médier une plainte pour harcèlement. Aggrave et expose.
Confier l’enquête interne au supérieur ou aux RH impliqués. L’impartialité est structurellement compromise.
Ne pas notifier les griefs par écrit. Le droit d’être entendu suppose de savoir ce qui est reproché, même dans un contexte de droit privé.
Laisser durer. Une enquête qui s’éternise devient elle-même un risque psychosocial.
Ne rien communiquer à l’issue de l’enquête. Le silence nourrit la rumeur et décrédibilise le dispositif pour les cas suivants.

Agir de façon adaptée pour prévenir les risques

La médiation systémique restaure une relation. L’enquête établit des faits. Les confondre expose l’entreprise juridiquement et expose les personnes. Le modèle de Palo Alto aide à sortir des boucles problématiques ; il n’a pas vocation à lisser une asymétrie. La personne de confiance ne tranche pas à la place de la direction : elle trie, elle éclaire, elle médie, le cas échéant, et restitue du pouvoir d’agir, toujours.

Vous souhaitez doter votre entreprise d’un dispositif conforme et réellement utilisé ? Un entretien préalable permet d’évaluer votre situation.

Questions fréquentes

La personne de confiance en entreprise est-elle obligatoire en Suisse ? C’est une mesure fortement recommandée par le SECO au titre des art. 328 CO, 6 LTr et 2 OLT 3. Son absence est un élément défavorable en cas de litige.

Interne ou externe ? L’externalisation garantit plus aisément l’indépendance, l’absence de lien hiérarchique et la confidentialité. Dans les PME, c’est généralement la seule option crédible.

Qui décide d’ouvrir une enquête interne? La direction ou les Ressources Humaines. La personne de confiance peut simplement la recommander.

Une médiation systémique peut-elle suivre une enquête interne ? Oui, une fois les faits établis et les mesures prises, si les parties doivent continuer à collaborer et y consentent librement.